3.       Kommunikation

Die Kommunikation umfasst die systematische Gestaltung, Übermittlung sowie den Austausch von verbalen und nonverbalen Nachrichten innerhalb eines bestimmten Kontextes, wobei menschliche oder mediale Kommunikationsmittel und -träger eingesetzt werden, um bei den Adressaten gewünschte Einstellungen, Emotionen, Kenntnisse, Vorstellungen oder Erwartungen auszulösen, mit dem Ziel, Verhaltensweisen im Sinne der Unternehmens- und Marketingziele anzuregen oder zu beeinflussen.[1]

3.1.         Grundlagen der Kommunikationspolitik

Während die zuvor beschriebene Produkt- und Preispolitik als Ziel die Leistungserstellung verfolgt, ist die Kommunikationspolitik auf die Leistungsdarstellung gegenüber der Zielgruppe ausgerichtet.[2] Die Kommunikationspolitik verfolgt als zentrales Ziel, Informationen planmäßig so zu gestalten und zu verbreiten, dass die Adressaten der Kommunikation im Hinblick auf ihr Wissen, ihre Einstellung, Erwartungen und Verhaltensweisen im Sinne der Unternehmensziele beeinflusst werden. Es sind somit zielgerichtete Entscheidungen zu treffen, die die bestimmte Ausrichtung der Kommunikation betreffen.[3] Die Politik wird hierbei als das zielgerichtete Verhalten verstanden. Zu unterscheiden ist die interne von der externen Kommunikation. Die interne Kommunikation richtet sich an die Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens, beispielsweise durch interne Gespräche, Intranet und Aushänge. Die externe Kommunikation ist auf den Markt ausgerichtet. Für Unternehmen hat die externe Kommunikation einen besonderen Stellenwert, da zielgerichtet bestehende und potentielle Kunden angesprochen werden, um so positive Effekte für den Unternehmenserfolg zu erhalten. Die externe Kommunikation steht im Folgenden daher im Fokus der Betrachtung.

Die Kommunikationsplanung erfolgt in einem Prozess, der zunächst mit der Analyse der Kommunikationssituation beginnt.[4] Diese beinhaltet eine Situationsanalyse der externen Chancen und Risiken sowie die internen Stärken und Schwächen. Im nächsten Schritt werden die Kommunikationsziele definiert, die die Grundlage für das weitere Vorgehen bilden. Darauf aufbauend wird eine Planung der Zielgruppen durchgeführt, in der die Adressaten der Kommunikation differenziert betrachtet und bearbeitet werden. Aus den bisherigen Erkenntnissen wird eine Kommunikationsstrategie abgeleitet und das erforderliche Kommunikationsbudget festgelegt. Abschließend ist eine Erfolgskontrolle durchzuführen, die alle getroffenen Entscheidungen einer Überprüfung hinsichtlich ihrer Wirksamkeit unterziehen.

Der beschriebene Kommunikationsplanungsprozess dient als Grundlage für den Aufbau der nachfolgenden Gliederungspunkte.

3.2.         Festlegung der Kommunikationsziele

Eine erfolgreiche Kommunikationspolitik basiert zunächst auf der Festlegung von Zielen der Kommunikation. Sie dienen als Grundlage für eine abschließende Erfolgskontrolle und können zur Festlegung des Kommunikationsbudgets herangezogen werden.

Die Kommunikationsziele sind in einen ökonomischen und psychologischen Bereich zu unterteilen.[5] Die ökonomischen Wirkungen umfassen zum Beispiel den Gewinn, Umsatz oder Marktanteil. MSOL bietet in der Company Scorecard einen guten Vergleich der Ergebnisse jeder Periode vor und nach dem Einsatz von Werbemaßnahmen. Außerdem sind die Marktanteile nach Produkten und Vertriebskanälen differenziert angegeben, sodass das Unternehmen I auf dieser Grundlage Ziele der Kommunikation festgelegt hat. Allerdings sind Kommunikationsziele nicht allein anhand ökonomischer Größen, wie zum Beispiel der Absatz, messbar. Vielmehr steht hinter den ökonomischen Auswirkungen ein komplexer Wirkungszusammenhang, der nicht nur auf die festgelegten Kommunikationsziele zurückzuführen ist. Der psychologische Bereich lässt sich in kognitive (die Erkenntnis betreffende), in affektive (das Gefühl betreffende) und in konative (die Aktivitäten betreffenden) Ziele klassifizieren. Die kognitiven Ziele umfassen unter anderem die Markenwahrnehmung und die Markenbekanntheit, die beide durch den Company Report zur Verfügung gestellt werden. Unter Markenbekanntheit wird die Fähigkeit von Nachfragern verstanden, sich an Markenzeichen zu erinnern oder es zu erkennen.[6]  Marken zählen zu den wichtigsten Aspekten, die den Wert eines Unternehmens bestimmen bzw. den Erfolg einer Unternehmung beeinflussen. Eine Steigerung der Markenbekanntheit war daher eine Zielsetzung des Unternehmens I. Die affektiven Ziele beinhalten die Einstellung der Zielgruppen zum Produkt sowie das Image. Die konativen Werbeziele werden in MSOL durch shopping habits (Einkaufsgewohnheiten) und durch die purchase intentions (Kaufabsichten) dargestellt. Insbesondere die prognostizierten Kaufabsichten stellten für das Unternehmen I eine Entscheidungsgrundlage für die Ausrichtung der Kommunikation dar.

Für die Werbeplanung ist es von Bedeutung, die Werbewirksamkeit festzustellen. Dabei wird versucht, den Verarbeitungsprozess der Werbeinformation, der in dem Kauf des Produktes mündet, zu strukturieren.[7] Ein verbreitetes Schema zur Systematisierung der Kommunikationsziele stellt das AIDA-Modell dar.

Das AIDA-Modell baut aufeinander auf. So muss zunächst eine Ebene erreicht werden, um zur nächsten zu gelangen. Hinsichtlich der potentialbezogenen Marketingziele haben der Bekanntheitsgrad sowie das Image eines Unternehmens einschließlich seiner Produkte bei den Marktteilnehmern Einfluss auf das Interesse sowie auf den Kaufwunsch. Zunächst sollte mittels der eingesetzten Werbemaßnahmen in Bezug auf die kognitiven Kommunikationsziele eine Aufmerksamkeit auf das Produkt erreicht werden, die im nächsten Schritt durch affektive Zielsetzungen ein Interesse bei dem Adressaten der Information auslöst. Weiterhin sind die Einstellung der Marktteilnehmer zum Unternehmen und den Produkten sowie ein daraus resultierender Kaufwunsch der Produkte von Bedeutung. Schließlich führen die konativen Werbeziele als markterfolgsbezogenes Ziel zu einem möglichen Kauf der Produkte.[8]

3.3.         Planung der Zielgruppen

Zielgruppen sind die Empfänger der Kommunikation, die mittels einer Kommunikationsbotschaft angesprochen werden.[9] Für eine erfolgreiche Kommunikationspolitik ist es entscheidend, dass im Sinne der festgelegten Kommunikationsziele die passenden Zielgruppen angesprochen werden. Dabei ist nach dem Prinzip der differenzierten Marktbearbeitung vorzugehen.[10] Die potentiellen Kundengruppen sind gemäß ihrer Bedürfnisse in homogene Zielgruppen abzugrenzen, um Kommunikationsmaßnahmen zielgerichtet und effizient einsetzen zu können. Dabei erfolgt die Zielgruppenplanung in drei Schritten – die Zielgruppenidentifikation, die Zielgruppenbeschreibung und die Zielgruppenerreichbarkeit. Zunächst sind die Zielgruppen zu identifizieren, die für die Unternehmens- und Marketingziele von Bedeutung sind. In MSOL werden die Zielgruppen auf dem Sonite-Markt in „Buffs“, „Singles“, „Professionals“, „High Earners“ und „Others“ unterteilt. Auf dem Vodite-Markt hingegen wird eine Einteilung in Anlehnung eines Diffusionsprozesses vorgenommen. Unterschieden werden die „Innovators“, die „Early adopters“ und die „Followers“.[11] Für das Unternehmen I ergab sich die Zielgruppenidentifikation zu Beginn des Planspiels aus den Kaufabsichten gemäß des Company Reports für die jeweiligen Produkte SIDE und SIGH. Die Kaufabsichten für das Produkt SIDE lagen bei den „Professionals“ bei 23,2 % und bei den „High Earners“ bei
20,5 %. Die Kaufabsicht des Produktes SIGH war mit 15,3 % bei den „Buffs“ mit Abstand am Größten. Wie die Tabelle 3 zeigt, erfolgte die Ausrichtung der Kommunikationspolitik für die weiteren Entscheidungsrunden nach diesen Zielgruppen, wobei das Ziel verfolgt wurde, den Anteil der Kaufabsichten weiter zu erhöhen. Auf demVodite-Markt wurde das Produkt VIDE unter Abstimmung der gesamten Unternehmenspolitik auf die „Innovators“ und „Early Adopters“ angepasst. Das Produkt VIGH wurde auf dem Vodite-Markt für die Zielgruppe der „Followers“ eingeführt.

	Sonite-Markt		Vodite-Markt
Produkt	SIDE	SIGH	VIDE	VIGH
Zielgruppe	Professionals, High Earners	Buffs	Innovators, Early adopters	Followers

Tabelle 3: Zielgruppen des Unternehmens I

Nachdem die Zielgruppen identifiziert wurden, steht im zweiten Schritt die Beschreibung der Zielsegmente an. Im Zuge einer Feinsegmentierung wird die identifizierte Zielgruppe detaillierter charakterisiert, um somit differenzierte Anhaltspunkte für die Ausgestaltung der Werbemaßnahmen zu erhalten. Zur Annäherung an realistische Gegebenheiten werden die Eigenschaften der Zielgruppen in MSOL näher definiert. Die „Professionals“ beispielsweise können Sonite-Produkte sowohl privat als auch beruflich nutzen. Sie legen Wert auf eine hohe Leistung, eine einfache Bedienbarkeit und hohe Qualität, wobei sie den Preis eines Produktes als Indiz für eine hohe Qualität betrachten. Die Feinsegmentierung ist im Planspiel anhand der gewünschten Produkteigenschaften einer Zielgruppe sowie anhand der relativen Wichtigkeiten möglich, die sich aus den Semantic Scales und den Conjoint-Analysen ergeben.

Schließlich geht es im dritten Schritt bei der Zielgruppenerreichbarkeit um die Entscheidung, welche Zielgruppe mit welcher Kommunikationsmaßnahme am besten zu erreichen ist.[12] Von dieser Entscheidung wird in dem Planspiel MSOL abgesehen. Es muss lediglich angegeben werden, welche Segmente mit den Werbemaßnahmen gezielt angesprochen werden sollen. Eine Werbeagentur wird dann dahingehend geeignete Medienträger, die nicht näher definiert werden, für die entsprechenden Zielgruppen auswählen.[13]

3.4.         Ableitung einer Kommunikationsstrategie

Kommunikationsstrategien sind globale, mittel- bis langfristige Verhaltenspläne, die den Einsatz von Werbeträgern definieren, um das festgelegte Kommunikationsziel zu erreichen.[14] Die verbindlichen Verhaltenspläne enthalten Entscheidungen über Maßnahmen in Bezug auf das Objekt, die Zielgruppen, die Werbebotschaft, die Kommunikationsmaßnahmen, das Timing sowie das Kommunikationsareal.[15] Das Unternehmen entscheidet zuerst über das Objekt und somit über die Frage, welcher Absender der Werbebotschaft in Erscheinung tritt. Das kann die Marke, das Produkt oder das Unternehmen sein. Bei der Planung der Zielgruppen wird nach Maßgabe des zuvor beschriebenen Zielgruppenplanungsprozesses vorgegangen. Die Werbebotschaft enthält die zentralen Inhalte bzw. die Festlegung der Kernbotschaft. Hierbei sollte ständig eine Orientierung an den Kommunikationszielen stattfinden. Die Gestaltung der Werbebotschaft steht im engen Zusammenhang mit den Entscheidungen über die Kommunikationsmaßnahmen. Danach sind die Maßnahmen und Mittel festzulegen, über die die Botschaft transportiert werden soll. In Bezug auf die Kommunikationsziele und der Zielgruppen legt das Kommunikationsareal fest, inwiefern die Aktivitäten lokal, regional, national oder international auszurichten sind. Die zeitliche Verteilung der Kommunikationsmaßnahmen wird durch verbindliche Entscheidungen zum Timing festgelegt. In enger Verbindung mit der Werbebotschaft ist hierbei über den Zeitrahmen sowie über die Intensität der Werbeaktivität zu entscheiden. Das Planspiel MSOL ermöglicht strategische Entscheidungen nur in begrenztem Maße. Im Fokus der strategischen Festlegungen des Unternehmens I standen die Zielgruppen sowie die Kommunikationsobjekte, respektive  Markenbekanntheit und Produkte.

Als strategisches Ziel hat das Unternehmen I festgelegt, das Produkt SIGH am Sonite-Markt mittelfristig nicht weiter anzubieten. Die Werbeausgaben für dieses Produkt wurden dementsprechend sukzessiv reduziert. Der noch nicht erschlossene Vodite-Markt sollte, sobald es möglich war, zunächst eine Periode beobachtet werden, um dann ab der vierten Periode mit dem eigenen Produkt VIDE in den Markt einzutreten. In der darauf folgenden Periode sollte ein zweites Produkt eingeführt werden. Als strategisches Ziel wurde eine hohe Markenbekanntheit sowohl auf dem Sonite– als auch auf dem Vodite-Markt vereinbart. Als Konsequenz wurde daher das Produkt VIDE in der Markteintrittsphase in den Vodite-Markt mit der Zuweisung von 50 % des gesamten Werbebudgets in den Markt eingeführt.

3.5.         Budgetierung der Kommunikation

Bei der Festlegung der Werbebudgets stehen heuristische Methoden im Fokus der Betrachtung. Dabei werden unterschiedliche Ansätze abgewogen und ihre Anwendung begründet. Die Budgetallokation beinhaltet Entscheidungen, die sich auf die Verteilung des festgelegten Kommunikationsbudgets beziehen.

3.5.1.     Festlegung des Kommunikationsbudgets

Die Planung des Kommunikationsbudgets umfasst die Festlegung von Etats, die zur Deckung sämtlicher entstehender Kosten zur Erreichung der festgelegten Werbeziele bereitgestellt werden.[16] Das Werbebudget wird jeweils für eine Planungsperiode festgelegt, die in MSOL einer Entscheidungsrunde entspricht.

Bei der Vorgehensweise zur Festlegung des Kommunikationsbudgets sind der heuristische und der analytische Ansatz zu unterscheiden. Der analytische Ansatz greift in der Regel auf Werbereaktionsfunktionen zurück, um im Rahmen einer Marginalanalyse eine Budgetoptimierung vorzunehmen. MSOL bietet für den Einsatz solcher mathematischer Verfahren eine nicht ausreichende Datenbasis, sodass das Unternehmen I bei der Festlegung des Kommunikationsbudgets auf heuristische Methoden zurückgegriffen hat, um das optimale Budget zu bestimmen.

Heuristische Methoden basieren auf Plausibilitätsüberlegungen bzw. unternehmerische Erfahrungswerte, die für die Werbebudgetierung herangezogen werden.[17] Diese Methoden dienen als Orientierungsgrößen und sind in verschiedene Ansätze zu unterteilen. Für die Festlegung der Budgethöhe wird bei der Fortschreibungsmethodeauf das Budget der Vorperiode Bezug genommen. Dabei kann die Höhe des Budgets exakt aus der Vorperiode übernommen werden oder es wird eine Anpassung um einen bestimmten Betrag nach oben bzw. unten vorgenommen. Dieses Verfahren ist in der Umsetzung sehr einfach. Allerdings ist zu kritisieren, dass von der Annahme ausgegangen wird, dass die Höhe des Werbebudgets in der Vorperiode optimal festgelegt wurde. Weiterhin besteht die Gefahr, dass Fehlplanungen in der Vorperiode unter Umständen zu leicht übertragen werden. Das Budget aus der Vorperiode wurde vom Unternehmen I lediglich als Richtgröße verwendet, um eventuelle Abweichungen bei der Entscheidungsfindung rechtfertigen zu können.

Eine weitere Möglichkeit zur Budgetplanung ist die Ausrichtung am Umsatz bzw. Gewinn. Hierbei wird ein Anteil des Umsatzes bzw. Gewinns der aktuellen Periode oder der Vorperiode herangezogen. Der Vorteil dieses Verfahrens liegt darin, dass die benötigten Daten leicht zu ermitteln sind. Außerdem ist die prozentuale Festlegung der Budgethöhe auch ex post noch leicht nachvollziehbar. Kritisch ist dieses Verfahren aufgrund seiner prozyklischen Vorgehensweise. Erzielt ein Unternehmen einen hohen Umsatz bzw. Gewinn in der Vorperiode, steigt das Werbebudget ebenfalls ohne Rücksicht auf die Zweckmäßigkeit. Bei einem rückläufigen Unternehmenserfolg sinken folglich auch die Ausgaben für die Kommunikation, was den negativen Trend der Unternehmung verstärken kann.

Bei Verwendung der competitive parity method wird die Höhe der Werbeausgaben der Wettbewerber zugrunde gelegt und als Richtgröße für die eigene Budgetplanung herangezogen. Dieser Ansatz geht von der Verfügbarkeit der Mittel aus und kann außerdem zu einem ineffizienten Einsatz der Kommunikationsausgaben im eigenen Unternehmen führen. Da die zur Verfügung stehenden Mittel des Unternehmens I überwiegend höher als die der Wettbewerber waren, wurde lediglich ein Vergleich des Werbebudgets zu denen der Konkurrenten gezogen. Als Maßstab wurde diese Methode allerdings nicht herangezogen.

Alternativ zu den vorherigen Ansätzen kann das Kommunikationsbudget anhand der verfügbaren Mittelausgerichtet werden.[18] Hierbei wird der geplante Betrag herangezogen, der nach der Deckung der sonstigen Kosten und Kalkulation des Gewinns als Residualgröße verbleibt. Kritisch ist der Einsatz dieses Verfahrens in einer schlechten Absatzsituation. Im Extremfall könnten keine Ausgaben für Kommunikationsmaßnahmen getätigt werden, obwohl gerade ein hohes Werbebudget sinnvoll wäre. Zudem unterliegen die Ausgaben sowie die dem Unternehmen zufließenden Einnahmen einer Schätzung, die fehlerhaft sein kann. Allerdings sind bei diesem Verfahren die einfache Umsetzung sowie die Berücksichtigung von Erfolgsgrößen vorteilhaft. Trotz der erläuterten Nachteile hat das Unternehmen I diesen Ansatz eingesetzt, um möglichst immer den maximalen verfügbaren Betrag für Werbemaßnahmen ausgeben zu können.

Bei der Objective and Task Method wird die Höhe des Kommunikationsbudgets auf Grundlage der Ziele der Kommunikationspolitik festgesetzt.[19] Dabei werden die Maßnahmen anhand der festgelegten Ziele bestimmt, woraus dann die Budgetierung resultiert. Als mögliche Ziele können beispielweise die Erhöhung der Markenbekanntheit und eine Steigerung des Marktanteils genannt werden. Dazu wird in einer Überprüfung festgestellt, ob die gesetzten Kommunikationsziele und daraus abgeleiteten Maßnahmen mit dem vorläufigen Budget erreicht werden können. Die Kommunikationsziele müssen überarbeitet werden, falls die Maßnahmen nicht finanzierbar sind. Die Budgetierung wird bei dieser Methode logisch begründet, was den zentralen Vorteil darstellt. Da zunächst die Werbeziele formuliert werden, kann daraus ein zweckmäßiges Budget abgeleitet werden. Dieses Verfahren ist mit einem hohen Grad an verfügbaren Mitteln gut umsetzbar, da auch hoch gesteckte Ziele erreichbar sind. Das Unternehmen I hat diese Methode angewendet, da für jede Periode Kommunikationsziele festgelegt wurden.

Das Unternehmen I hat die erläuterten heuristischen Ansätze nie ausschließlich allein für die Entscheidung über das Kommunikationsbudget herangezogen, sondern immer in Kombination zueinander eingesetzt. Die Tabelle 4zeigt, dass das Unternehmen I in den Perioden 4 und 5 einen beachtlichen Anstieg des Kommunikationsbudgets verzeichnet. In Periode 4 wird das gesamte Budget auf 6.359.000 $ erhöht und damit im Vergleich zur Vorperiode fast verdoppelt. Bis zur Periode 6 wurde das Kommunikationsbudget kontinuierlich angehoben, was auf einen Rückgang der Absatzzahlen zurückzuführen ist. Diesem rückläufigen Trend sollte mit Hilfe dieser Maßnahme entgegengewirkt werden.

	Periode 0	Periode 1	Periode 2	Periode 3	Periode 4	Periode 5	Periode 6
Werbung	3.840	3.665	4.196	3.421	6.359	9.896	10.500
Werbeforschung	160	327	375	338	908	1.388	0

Tabelle 4: Aufteilung des Kommunikationsbudgets (in tausend $)

Die Festlegung der Ausgaben für Werbeforschung ist eine zweite Entscheidungskomponente, die getroffen werden muss.[20] Die Werbeforschung verbessert die Qualität der Kommunikationsbotschaft und macht den Einsatz von Kommunikationsträgern effektiver. Relevant ist der Einsatz von Werbeforschung insbesondere bei der Einführung eines neuen Produktes in den Markt. Das Unternehmen I hat daher bei Einführung des Produktes VIDE in der Periode 4 die Ausgaben für die Forschung auf 908.000 $ angehoben und in der folgenden Periode nochmals auf 1.388.000 $ aufgrund der Einführung von VIGH in den Vodite-Markt.

3.5.2.     Budgetallokation

Im Rahmen der Budgetallokation geht es um die sachliche und zeitliche Verteilung des festgelegten Kommunikationsbudgets auf Produkte, Regionen oder Werbeträger.[21] Die Verteilung in sachlicher Hinsicht bezieht sich auf Produkte, Marken, Kommunikationsträgern und Kundensegmente, während die Verteilung nach dem zeitlichen Aspekt den Zeitpunkt des Einsatzes der verschiedenen Kommunikationsmaßnahmen bestimmt.

Die Abbildung 17 zeigt den Anteil der Produkte des Unternehmens I am gesamten Kommunikationsbudget bis zur Periode 6. Es ist erkennbar, dass das Unternehmen I die Entscheidung getroffen hat, das Produkt SIGH nicht weiter zu fokussieren und ab der Periode 4 abzusetzen. Der Anteil am Werbebudget für SIGH wurde daher stetig reduziert. In der Periode 1 wurde das Budget konstant gehalten, um die Effekte ohne eine Anpassung des Werbebudgets festzustellen. Mit der Einführung von VIDE und eine Periode später VIGH wurde das Kommunikationsbudget allein für VIDE auf die Hälfte des Gesamtbetrages angesetzt.

3.6.         Erfolgskontrolle der Kommunikation

Eine Kontrolle der Kommunikation sollte an zwei Stellen der Kommunikationsplanung durchgeführt werden, nämlich vor und nach dem Einsatz der jeweiligen Kommunikationsmaßnahmen.[22] Im Rahmen der Erfolgskontrolle der Kommunikation findet eine systematische Überprüfung der Werbeaktivitäten statt, um die Wirkung der eingesetzten Maßnahmen mit den vorgegebenen Kommunikationszielen zu vergleichen.[23] Die Erfolgskontrolle bietet dann die Möglichkeit, Handlungsempfehlungen in Bezug auf eine mögliche Korrektur der bisherigen Kommunikationspolitik abzugeben, sofern die Kommunikationsziele nicht erreicht wurden. Die Durchführung von Pretests liefern Ansatzpunkte für Verbesserungspotentiale in der Gestaltung der Kommunikation bereits vor der Durchführung der Werbeaktivitäten. Ex post sollte eine Erfolgskontrolle durchgeführt werden, um den Erfolg im Markt zu kontrollieren und Rückschlüsse auf die Kommunikationspolitik zu ziehen. Die Wirkung von Kommunikationsmaßnahmen lässt sich unter anderem durch die erzeugte Aufmerksamkeit, die Erinnerung an ein Produkt oder Marke sowie durch die Einstellung der Zielperson gegenüber der Marke feststellen.

In MSOL besteht die Möglichkeit, Veränderungen in den Einstellungen der Kunden zu bestimmten Produkteigenschaften oder Änderungen der Markenwahrnehmung zu beobachten. Über die Multidimensional Scaling können beispielsweise die Eigenschaften „Economy“, „Performance“ und „Convenience“ der Zielgruppen auf dem Sonite-Markt beobachtet werden. Diese Studie wurde vom Unternehmen I verwendet, um innerhalb des Planspiels auf Veränderungen dieser Eigenschaften im Zusammenspiel mit der Produktpolitik reagieren zu können. Im Rahmen der Wirkungskontrolle wurden von dem Unternehmen I auch die Semantic Scales eingesetzt, um die Änderungen in der Markenwahrnehmung zu beobachten und mit entsprechenden Maßnahmen beeinflussen zu können. In Periode 4 hat das Unternehmen I daher auf dem Vodite-Markt die Werbemaßnahmen dahingehend angepasst, dass die Produkteigenschaften „Maximum frequency“ und „Autonomy“ besser auf die Zielgruppen „Innovators“ und „Early adopters“ ausgerichtet sind. Das Produkt VIGH wurde insbesondere für die Zielgruppe der „Followers“ entwickelt und auf deren Bedürfnisse angepasst. Allerdings haben diese ihre Präferenzen geändert, sodass das geplante Kommunikationsziel für dieses Produkt nicht erreicht werden konnte.

4.       Vertriebspolitik

Jedes Unternehmen verfolgt bestimmte Strategien, mit denen es sich im Markt durchsetzen kann.[24] Dazu stehen die in den vorherigen Kapiteln genannten Marketinginstrumente zur Verfügung. Hinzu kommt nun noch die Vertriebspolitik. Allgemein beschäftigt sich die Vertriebspolitik mit sämtlichen Entscheidungen, die sich auf die Versorgung der Kunden mit materiellen und bzw. oder immateriellen Unternehmensleistungen beziehen.[25] Das bedeutet der Vertrieb sollte die Akquisition von, die Interaktion mit und die Nachbereitung bei Kunden als wichtigste Anforderungen ansehen, die das Unternehmen dauerhaft erfüllen sollte.

Daraus lassen sich zwei grundsätzlich wichtige Zielsetzungen ableiten, die der Vertrieb im Auge haben sollte. Zum einen die Steigerung der Produktivität und zum anderen die Steigerung der Kundenorientierung.[26]

4.1.         Implementierung in MSOL

Im Rahmen der Vertriebspolitik lassen sich zwei funktionelle Subsysteme unterscheiden.[27] Zum einen ist das der akquisitorische Vertrieb. Darunter wird unter anderem die Entscheidungsfindung hinsichtlich der Auswahl und Struktur der Absatzkanäle verstanden. Hierbei wird zwischen direkten und indirekten Vertrieb bzw. Einkanal und Mehrkanal unterschieden. Das heißt, verkauft der Hersteller unmittelbar an den Abnehmer oder werden bewusst unternehmensfremde Absatzorgane eingeschaltet bzw. besteht zwischen Hersteller und Abnehmer nur eine einzige Zwischenstufe oder sind verschiedene Formen von Absatzmittlern in den Absatzzweig eingegliedert. In MSOL wird von einem einstufigen, indirekten Vertrieb ausgegangen.

Das zweite Subsystem ist der physische bzw. logistische Vertrieb. Dabei geht es hauptsächlich um die Entscheidungsfindung bezüglich des physischen Transportes und der Lagerung der Produkte. In MSOL findet dies allerdings keine Anwendung, weshalb darauf nicht weiter eingegangen wird.

Um auf den Absatz einwirken zu können, stehen den Unternehmen in MSOL zwei Instrumente der Vertriebspolitik zur Verfügung. Dabei handelt es sich um die Außendienstgröße und die Außendienstallokation. Dadurch entsteht ein vereinfachtes Modell der Realität. Dabei fallen unter anderem Schulungen für die Mitarbeiter weg, als auch die Möglichkeit bestimmte Kunden stärker anzusprechen als andere. Das bedeutet, dass dem Produkt, welches von einer bestimmten Kundengruppe gekauft wird, mehr ADM zugeteilt werden. Des Weiteren lässt sich in MSOL auch keine Gebietseinteilung durchführen, was die zu treffenden Entscheidungen ebenfalls erleichtert.

4.1.1.     Außendienstgröße

Die Festlegung der Außendienstgröße ist ein bedeutender Baustein in MSOL. Zum einen gehören die ADM zu den produktivsten Vermögenswerten eines Unternehmens, aber sie gehören auch gleichzeitig zu den Teuersten.[28]Die optimale Anzahl an ADM zu bestimmen birgt fundamentale Schwierigkeiten. Wird die Anzahl der ADM erhöht, so führt dies unter Umständen zu einer höheren Anzahl an Verkäufen. Allerdings steigert dies auch die Ausgaben. Es stellt sich die Frage, wie groß der Außendienst gewählt werden sollte, um das Risiko zu hoher Ausgaben möglichst gering zu halten. MSOL bietet die Möglichkeit ein sogenanntes Sales Force Experiment in Auftrag zu geben. Es lässt sich erkennen, um wie viel sich der Umsatz erhöht bzw. senkt, wenn zehn weitere ADM eingestellt werden.[29] Dabei ist zu beachten, dass diese Zahlen nur für den Fall gelten, dass alle anderen wettbewerbsorientierten Maßnahmen unverändert bleiben. Da dies nicht zu realisieren ist und die Studie somit eine geringe Aussagekraft hat, hat Unternehmen I diese nur bedingt herangezogen.

Zu Beginn jedoch sollte entschieden werden, was für eine Strategie in der Vertriebspolitik verfolgt werden soll. In diesem Fall geht es darum, ob die Größe des Außendienstes stückweise angepasst oder eine einmalige Anpassung durchgeführt wird. Unternehmen I hat sich für die letztere Variante entschieden, da es eine Marktführerschafts-Strategie verfolgen wollte. Das bedeutet, die Größe des Außendienstes stark zu erhöhen. Dies war nur bis zu einem gewissen Grad durchführbar, da dem Unternehmen durch das vorgegebene Budget in der ersten Periode Grenzen gesetzt wurden. Die Anzahl wurde somit in der ersten Periode zunächst verdoppelt. Wie sich zeigt, war dies zu diesem Zeitpunkt die richtige Entscheidung, da die konkurrierenden Unternehmen andere Investitionen getätigt haben (vgl. Tabelle 5).

Firm	Specialty   stores	Depart.   stores	Mass   Merchandis.	Total
A	24	24	10	58
E	12	33	22	67
I	48	48	24	120
O	18	24	19	61
U	26	22	12	60
Y	18	27	17	62
AVERAGE	24	30	17	71

Tabelle 5: Competitive Sales Force (in number of salespeople)

Der Tabelle lässt sich entnehmen, dass die durchschnittliche Anzahl an ADM bei 71 liegt. Unternehmen I hatte die doppelte Anzahl an Mitarbeitern. Innerhalb des Marketing-Mix hat dies auch zum Erfolg von SIDE in der ersten Periode geführt. Allerdings ist es in der Praxis nicht immer so, dass eine Aufstockung des Außendienstes einen positiven Einfluss auf Umsatz und Gewinn hat. Vielmehr trägt der optimale Einsatz der einzelnen ADM dazu bei.[30] Das bedeutet, dass qualitative Aspekte von größerer Bedeutung sein sollten quantitative.[31] Dazu gehören unter anderem die Produktivität der einzelnen ADM und die Gehaltsstruktur.

In den darauf folgenden Perioden hat das Unternehmen I die Außendienstgröße nur minimal angepasst. Erst in der vierten Periode verdoppelt sich die Anzahl der ADM. Dies ist auf die  Neueinführung von VIDE auf dem Vodite-Markt zurückzuführen.

Unternehmen sehen sich häufig damit konfrontiert neue Produkte einzuführen während sie zeitgleich ein schon bestehendes starkes Produkt weiter fördern wollen.[32] Soll die Neueinführung erfolgreich sein, so muss eine ausreichende Größe des Außendienstes gewährleistet werden. Auf kurze Sicht, ist die Anzahl der ADM fix, so dass eine Umstrukturierung der Verkaufsaktivitäten zur erfolgreichen Markteinführung des neuen Produktes nötig ist. Dies hat zur Folge, dass die bestehenden Produkte langfristig unter der Reduzierung der Verkaufsanstrengungen leiden werden.

Oftmals erhöhen die Unternehmen ihre Außendienstgröße erst, wenn das neue Produkt beginnt Erfolge zu erzielen. Dabei sollte in die zukünftigen Möglichkeiten investiert werden. Wie schon erwähnt hat Unternehmen I sich daran orientiert und die Anzahl der ADM von 180 auf 300 erhöht. Auch bei der Neueinführung von VIGH entschied sich Unternehmen I dafür zusätzliche ADM einzustellen. Wird zum Vergleich die Außendienstgröße der Wettbewerber betrachtet, so lässt sich feststellen, dass diese die Anzahl an ADM stückweise angepasst haben (vgl. Abbildung 18). Das könnte unter anderem an dem begrenzten Budget liegen, was zur Verfügung stand.

Um die optimale Außendienstgröße zu bestimmen gibt es mehrere Techniken. Zu den gängigsten zählen die Breakdown-, Arbeitslast-, und Inkrement-Methode.[33]

Eine der einfachsten Methoden ist die sogenannte Breakdown-Methode.[34] Hierbei wird angenommen, dass jeder ADM das gleiche Produktivitätspotential aufweist. Um die optimale Größe des Außendienstes zu bestimmen, werden die voraussichtlichen Verkäufe durch die getätigten Verkäufe des einzelnen ADM dividiert. In der Praxis bringt diese Methode viele Probleme mit sich. Hier wird die Größe des Außendienstes als eine Konsequenz des Verkaufsvolumens betrachtet. Stattdessen sollte die Festlegung der benötigten Außendienstgröße ein proaktives Element des strategischen Marketingplans sein. Des Weiteren ist die Schätzung der Produktivität problematisch, da keine Unterschiede bezüglich der Mitarbeiterfähigkeiten gemacht werden. Auch das Potential der zu bedienenden Märkte wird außer Acht gelassen, wie auch die Konkurrenzverhältnisse in den verschiedenen Gebieten. Hinzu kommt, dass neue ADM nicht so produktiv sind, wie diese, die ihren Job schon seit Jahren ausüben.

In MSOL treten die zuvor beschriebenen Probleme nicht auf. Daher hat Unternehmen I sich mitunter dieser Methode bedient.

Eine recht pragmatische Herangehensweise bietet die Arbeitslastmethode.[35] Die Grundvoraussetzung dieser Methode ist, dass alle ADM den gleichen Arbeitsaufwand auf sich nehmen. Daraufhin wird die optimale Anzahl der ADM festgelegt, um ein bestimmtes Besuchsprogramm durchzuführen. Der Nachteil dieser Methode besteht darin, dass zum einen nicht deutlich wird, ob die errechnete Anzahl an Besuchen die Optimale ist. Zum anderen gibt diese Methode auch keinen Aufschluss darüber, ob alle Kunden besucht werden sollten oder nur ganz Bestimmte und diese dann auch intensiver. Diese Methode findet in MSOL allerdings keine Anwendung, da keine Entscheidung über ein Besuchsprogramm getroffen werden kann.

Unter der Inkrement-Methode wird die Maximierung des Deckungsbeitrages durch die Optimierung der Außendienstgröße verstanden.[36] Der Grundgedanke ist, dass ADM solange eingestellt werden sollten, solange der Gewinn, welcher durch die Einstellungen der ADM entsteht, die Mehrkosten übersteigt. Wird die Anzahl der vorhandenen ADM um einen Mitarbeiter erhöht, so wird auf dieser Grundlage der voraussichtliche Deckungsbeitrag ermittelt. Dieser wird mit dem vorherigen Wert verglichen. Liegt der neu ermittelte Wert höher, so wird die Anzahl der ADM wieder fiktiv um einen Mitarbeiter erhöht. Dies wird solange fortgeführt, wie Verbesserung zu finden sind.

4.1.2.     Außendienstallokation

Zusätzlich zu der Außendienstgröße lässt sich auch die Verteilung der ADM festlegen. In MSOL gibt es zwei Allokationen, die durchzuführen sind. Zum einen wie viele Mitarbeiter den einzelnen Produkten zugeordnet werden und zum anderen wie viele ADM auf die einzelnen Vertriebskanäle aufzuteilen sind. Es wird hierbei von einer mehrdimensionalen Form der Außendienstorganisation gesprochen.[37] Die Intention dahinter ist, die Stärken einzelner Kriterien  zu nutzen und ihre Schwächen zu unterdrücken. In der Praxis birgt diese Vorgehensweise allerdings mehrere Probleme. Zum Beispiel kann es zu einem Rollenkonflikt kommen.[38] Da der ADM seine Anweisungen von mehreren Vorgesetzten erhält und sich diese Anweisungen unterscheiden können, führt dies häufig zu Unsicherheiten bezüglich der auszuführenden Tätigkeit.

Um die ADM optimal auf die einzelnen Vertriebskanäle zu verteilen, werden Instrumente zur Analyse der Kundenstruktur herangezogen.[39] Diese treffen Aussagen über die Allokation der Ressourcen, welche in diesem Fall die ADM sind. Wie zuvor erwähnt, werden in MSOL die ADM auf die einzelnen Produkte verteilt und nicht auf die Kundengruppen. Das bedeutet, dass die Kundenanalysen, wie zum Beispiel die ABC-Analyse, nicht im eigentlichen Sinne verwendet werden können. Daher sollte zunächst geklärt werden, welches Produkt von welchen Kundengruppen gekauft wird, um auf dieser Grundlage eine Analyse durchzuführen. Das Unternehmen I hat seine Entscheidungen an die ABC-Analyse angelehnt. Hierbei kann eine Klassifizierung der Kunden – in diesem Fall über die Produkte – gemäß Umsatz, Deckungsbeitrag, Umsatzpotenzial oder Betreuungskosten in A-, B- und C-Kunden vorgenommen.[40]

Das Vorgehen von Unternehmen I soll anhand des Produktes SIDE verdeutlicht werden. Wird zum Beispiel Periode 1 betrachtet, dann ist zu erkennen, dass SIDE einen Umsatz von 64.146 K$ macht. Dies entspricht einem prozentualen Anteil von ungefähr 81% des Gesamtumsatzes (101.405 K$). Demzufolge müssten 146 ADM, von insgesamt 180, dem Produkt SIDE in Periode 2 zugeteilt werden. Unternehmen I hat diese Analyse, wie schon erwähnt, als Orientierung genutzt. Die vom Unternehmen gewählte Allokation weist lediglich eine ähnliche Tendenz auf (vgl. Tabelle 1), die durch die ABC-Analyse angegeben wird. Zusätzlich lässt sich Periode 5 betrachten. Hier lag der Umsatz von SIDE in der vorherigen Periode bei 116.589 K$. Das sind 54,17% des gesamten Umsatzes (215.209 K$), was zu 228 ADM in Periode 5 führen würde. Die Anzahl, die vom Unternehmen I gewählt wurde liegt mit 195 Mitarbeitern unter diesem Wert. Dies ist auf den Rückgang der Verkäufe von SIDE in Periode 4 zurückzuführen, weshalb die Entwicklung des Produktes beobachtet werden sollte.

	SIDE	SIGH	VIDE	VIGH	TOTAL
Periode 0	30	30	0	0	60
Periode 1	82	38	0	0	120
Periode 2	122	58	0	0	180
Periode 3	153	27	0	0	180
Periode 4	195	0	105	0	300
Periode 5	197	0	105	118	420
Periode 6	85	0	189	146	420

Tabelle 6: Anzahl der ADM in den einzelnen Perioden nach Produkten

Mit Hilfe dieser Analyse werden die Produkte in eine Rangfolge gebracht. Anhand dieser lässt sich jedoch nicht die optimale Außendienstallokation durchführen. Zusätzlich müssen die ADM auf die einzelnen Vertriebskanäle aufgeteilt werden. Als Grundlage hierzu dient eine Verbraucherumfrage, welche sich mit den Shopping Habits der einzelnen Kundengruppen beschäftigt. Auch hier werden die Produkte den einzelnen Käufergruppen zugeordnet. Zu Beginn der ersten Periode konnte festgestellt werden, dass das Produkt SIDE hauptsächlich von denProfessionals und High Earners gekauft wurde. Auf diese Kundengruppen wurde das Produkt schließlich abgestimmt. Zur Vereinfachung werden diese beiden Kundengruppen als einzelne Einheit angesehen.

In MSOL gibt es drei Vertriebskanäle, die Specialty Stores, die Department Stores und die MassMerchandisers. Zur Veranschaulichung werden die Daten der Periode 2 für das Produkt SIDE herangezogen (Tabelle 7).

Segment		Specialty   stores		Depart.   stores		Mass   Merchandis.		Total
Professionals		48,6%		29,5%		21,8%		100,0%
High Earners		21,8%		50,0%		28,2%		100,0%

Tabelle 7: Consumer Survey – Shopping Habits Periode 2

Aus der Tabelle wird ersichtlich, in welchem der drei Vertriebskanäle die Kundengruppen bevorzugt einkaufen. Da das Unternehmen I die Professionals und High Earners zusammen betrachtet, wird der prozentuale Anteil der beiden miteinander kombinierten Kundengruppen berechnet. Somit ergeben sich folgende Werte. In den SpecialtyStores kaufen 33,16% der Zielgruppe ein, in den Department Stores sind es 41,31% und in den MassMerchandisers sind es 25,49%. Auch hier hat Unternehmen I die Zahlen als Orientierung genutzt. Die gewählte Verteilung der ADM für das Produkt SIDE betrug 29,51% Specialty Stores, 44,26% in den Department Storesund 26,23% bei den Mass Merchandisers. Dieses Vorgehen wird auch bei den anderen Produkten angewendet, um schließlich auf die optimale Verteilung zu kommen. Jedoch sollte diese Art der Bestimmung der Außendienstallokation auch kritisch betrachtet werden. Vor allem bei der Neueinführung von Produkten gibt es keine Werte, wie den Umsatz, die herangezogen werden können. Daher müssen Vergleichsprodukte betrachtet werden, die ähnliche Eigenschaften aufweisen, um sich daran zu orientieren. Bei der Neueinführung von VIDE hat das Unternehmen I, im Vergleich zu SIDE, die Anzahl der ADM mit 34,67% tendenziell vorsichtig gewählt, um sich einen Überblick auf dem Vodite-Markt zu verschaffen. In Periode 5, in der VIGH neu eingeführt wurde, wurde bezüglich der prozentualen Anteile ähnlich vorgegangen. Der Wert lag hier bei 28,57%. Generell ist diese Vorgehensweise eine gute Vorlage, die zur Orientierung verwendet werden kann.

4.2.         Beurteilung

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass der Außendienst Umsatz hervorbringt.[41] Der Aufwand, welcher vom Außendienst betrieben wird, führt zu folgenden Auswirkungen. Auf kurzer Sicht resultieren diese Bemühungen auch in Umsätzen in ein und derselben Periode. Langfristig betrachtet kann es zu einem sogenannten Carryover-Effekt kommen. Das bedeutet, dass der betriebene Aufwand dazu führt, dass auch in den darauf folgenden Perioden das Produkt gekauft wird. Es lässt sich nur schwer sagen, ob es dieser Effekt in MSOL berücksichtigt wird.

Schon zu Beginn entschied sich Unternehmen I dazu sich auf das Produkt SIDE zu konzentrieren, weshalb diesem Produkt auch mehr ADM zugeteilt wurden. Aufgrund des großzügigen Budgets in den ersten Perioden, war es dem Unternehmen möglich seinen Außendienst kontinuierlich aufzustocken. In Periode 4 wurden ADM von SIGH zu SIDE versetzt, da beschlossen wurde, das Produkt SIGH auslaufen zu lassen. Dies stellte sich auch als richtige Entscheidung heraus.

Bei der Neueinführung von VIDE wurde dem Produkt gleich zu Beginn eine große Anzahl an ADM zugewiesen, was mit hoher Wahrscheinlichkeit einen positiven Effekt auf die Markteinführung hatte. VIDE konnte sich auf dem Markt bis zuletzt gut etablieren. Nur bei dem zweiten Produkt, welches Unternehmen I eingeführt hat, gab es Schwierigkeiten. Inwiefern die Vertriebspolitik mit Schuld trägt, lässt sich schwer sagen, da ähnlich vorgegangen wurde wie zuvor bei VIDE.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Herangehensweise die Außendienstgröße zu bestimmen und die Allokation der einzelnen ADM festzulegen, richtig gewählt wurde.

5.       Fazit / Ausblick

Abschließend soll darauf eingegangen werden, wie sich die Marketingstrategie und die daraus resultierenden Ergebnisse von Unternehmen I entwickelt haben.

Zu Beginn sollten sich folgende Fragen gestellt werden.[42] Wohin gehen wir? Wie kommen wir dort hin? Was werden wir tun?

Das bedeutet, dass zunächst die grundlegenden Ziele festgelegt werden, die das Unternehmen verfolgt. Soll Marktwachstum durchgesetzt oder Gewinne erzielt werden. In dem Fall von Unternehmen I wurde entschieden zu Beginn die Marktanteile zu steigern. Die Frage ist, wie dies erreicht werden kann. Das ist der Kern der Marketingstrategie. Hierbei werden Entscheidungen getroffen, die auf die Kunden und Wettbewerber abzielen. Dem Unternehmen soll ermöglicht werden, bei der Erfassung der angestrebten Kunden angesichts der Wetterbewerber erfolgreich zu sein.

Im Folgenden sollen Handlungsempfehlungen an ein neues Management anhand der bis zur einschließlich Periode 6 erzielten Ergebnisse herausgegeben werden. Daher ist es sinnvoll diese Ergebnisse kurz zusammenzufassen, um darauf aufbauend Empfehlungen geben zu können.

Unternehmen I entschied sich dafür die Marktanteile von SIDE bei den Professionals und High Earners zu steigern, um daraus ein Star-Produkt zu generieren. Um dieses Vorhaben zu finanzieren sollte SIGH abgeschöpft werden. Dies erwies sich bis zur dritten Periode als richtige Entscheidung, bis sich SIDE zur Cash-Cow wandelte. Problematisch hierbei war, dass versucht wurde SIDE auf zwei Kundengruppen zu zuschneiden, beziehungsweise einen Mittelwert der beiden Gruppen zu generieren. Unternehmen I macht diesen Umstand dafür verantwortlich, dass das Produkt massiv Marktanteile verloren hat. Hinzu kommen die Wetterbewerber, welche ihr Produkt nur auf eine Kundengruppe abgestimmt haben und somit besser die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden befriedigen konnten. Demnach hätte sich Unternehmen I auch nur auf eine Kundengruppe spezialisieren sollen.

Zukünftig betrachtet ergeben sich zwei Verfahrensalternativen für das Produkt SIDE. Zum einen gibt es die Möglichkeit SIDE weiterzuführen. Allerdings sollte das Produkt auf eine Kundengruppe angepasst werden. Es lässt sich aber keine genaue Prognose tätigen, ob sich SIDE am Markt wieder repositionieren würde.

Zum anderen gibt es die Möglichkeit das Produkt auslaufen zu lassen und innerhalb der nächsten Perioden komplett zu eliminieren. Diese Alternative scheint am sinnvollsten, da SIDE in der sechsten Periode stark an Marktanteilen verloren hat. Bei den Professionals zum Beispiel verringern sich diese von 28,6% auf gerade 9,7%.

Die Neueinführung von VIDE auf dem Vodite-Markt in Periode 4 ist dem Unternehmen I gelungen. Gleich zu Beginn konnte VIDE mit einem Marktanteil von 80,2% das Konkurrenzunternehmen O, welches schon in Periode 3 VOIA einführte, überholen. VIDE konnte sich in den darauf folgenden Perioden als festes Standbein von Unternehmen I etablieren. Überraschend dabei war das Kaufverhalten der Followers, da das Produkt ursprünglich auf die Innovators und Adopters abzielte. Trotzdem entschloss sich das Unternehmen I die Followers zunächst zu vernachlässigen und sich auf die Adopters und Innovators zu konzentrieren, da diese beiden Kundengruppen den größeren Anteil bezüglich der verkauften Einheiten ausmachten. Laut Prognosen soll allerdings die Anzahl derAdopters und vor allem der Followers beträchtlich steigen, wohingegen die Anzahl der Innovators erneut gesunken ist. Dennoch hat sich das Unternehmen zunächst für diese Strategie entschieden, da vermutet wurde, dass in der sechsten Periode mehrere Wettbewerber auf den Vodite-Markt eindringen werden und sich hauptsächlich auf die Followers konzentrieren.

In den nächsten Perioden sollte weiter in das Produkt VIDE investiert werden, um zu versuchen die Marktführerschaft weiterhin für sich zu beanspruchen. Außerdem sollten die Followers mehr in den Fokus rücken, da diese den größten Anteil am Gesamtmarkt ausmachen.

Das zweite Produkt VIGH auf dem Vodite-Markt, welches Unternehmen I in der fünften Periode einführte, erzielte zunächst keine großen Gewinne. In der sechsten Periode lag der Marktanteil bei den Followers allerdings gleich hinter dem Marktführer VIDE. Daher sollte versucht werden VIGH zu fördern, um aus dem Question mark einen Star zu machen.

Eine Frage die noch gestellt werden kann ist, ob Unternehmen I auf den Sonite-Markt wieder ein Produkt einführen sollte. Da zu Beginn schon die Entscheidung getroffen wurde mit wenigen Produkten auf den Märkten aktiv zu sein, wird zunächst davon abgeraten, da sich die vorhandenen Produkte der Konkurrenten schon etabliert haben und es somit schwer sein könnte dort Gewinne zu erzielen. Daher zieht Unternehmen I es vor zunächst nur auf dem Vodite-Markt zu agieren.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die sechs Perioden des Planspiels zufriedenstellend für das Unternehmen I verliefen.

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[1] Vgl. Stratxsimulations, 2010

[2] Vgl. Welge & Al-Laham, 2008, S. S.199 f.

[3] Vgl. Macharzina & Wolf, 2010, S. 208

[4] in Anlehnung an Welge & Al-Laham, 2008, S. 211

[5] Vgl. Bea & Haas, 2009, S. 74

[6] Vgl. Macharzina & Wolf, 2010, S. 211

[7] Vgl. für Absatz Bea & Haas, 2009, S. 72